Utente:Feddrica/Sandbox

Oggi la gestione delle organizzazioni è più complessa rispetto al passato in quanto le sfide da affrontare sono diverse e molteplici. Fondamentale è il ruolo del manager che utilizzando determinate strategie deve essere in grado di attuare lo sviluppo dell’azienda sia al suo interno sia in rapporto all'ambiente esterno definendo la mission aziendale e la vision aziendale. Per attuare e sviluppare un corretto sviluppo organizzativo il manager e i suoi collaboratori devono essere disposti a mettersi in gioco, a riflettere sul modo con cui gestiscono l’impresa, ad acquisire nuove abilità e a introdurre nuove tecniche di governo.

L'attività del manager

Dal latino manus , dal quale deriva il termine francese manière e quello italiano maniera, modo di fare, così come maneggio, il quale indica il “lavoro fatto con le mani” ma anche “negozio”, “amministrazione” e “governo”. Management è un termine relativamente recente. Entra nel linguaggio comune nella seconda metà del secolo scorso, ma la sua comparsa è precedente, risale a fine Ottocento –inizi del Novecento, quando si comincia a studiare il rapporto tra aumento produttivo ed organizzazione calcolata del lavoro, ritenendo che la seconda influisca direttamente sul primo. Con il termine management si accentua la componente intelligente, riflessiva del lavoro, con la sua conversione da attività provocata, appresa attraverso l’addestramento, ad attività consapevole, conoscenza oggettiva, sapere specifico che consente la conduzione e la guida di altri: "manu agere" , all’origine l’atto di “guidare una bestia stando davanti ad essa”, per estensione, riferito al mondo umano, la guida di altri. Da ciò anche il verbo francese manager che significa “saper gestire, avere responsabilità”.

Il compito del manager non è supervisionare o motivare, ma liberare energie e far sì che gli altri diventino capaci di affrontare problemi.

Lo sviluppo manageriale prevede un nuovo modo di concepire l’ impresa, il dipendente, le relazioni di lavoro, il modello di leadership, mettendo la parola fine agli estraniamenti del lavoratore dal prodotto, dal processo, dal cliente e dai profitti. Prevede inoltre lo sviluppo di empowerment che il manager sviluppa:

• facendo acquisire potere alle persone che operano nelle organizzazioni in condizioni svantaggiose (powerlessness)

• facendo acquisire un senso di padronanza e controllo sul proprio lavoro

• sinonimo di delega, autorità, decentramento, partecipazione, responsabilizzazione, motivazione, fiducia, rispetto, discrezionalità e iniziativa

• dando responsabilità e stimolando all'iniziativa, dando autorità appropriata

• elevando partecipazione

• determinando il coinvolgimento a tutti i livelli e sostenendo il vantaggio competitivo

• attuando un controllo sul proprio destino

• determinando l'accesso alle informazioni e alle risorse

Le competenze per lo sviluppo manageriale

Una visione manageriale completa prevede che il manager e i suoi collaboratori sviluppino alcune competenze riguardanti:

• la gestione economica: è fondamentale conoscere gli impatti delle singole decisioni sui risultati aziendali e sulla reale creazione di valore, analizzando le relazioni tra i diversi ambiti della gestione;
• la leadership manageriale e la conoscenza delle tecniche di sviluppo di empowerment : una buona conoscenza del proprio ruolo manageriale aiuta a migliorare le capacità d'influenza positiva sui propri stakeholders, ed in particolare la capacità di motivare e coinvolgere i propri collaboratori;
• lo sviluppo delle performance management e l'allenamento al feedback: fondamentali nella relazione quotidiana con i collaboratori; valutare, comunicare e fornire feedback sono abilità utili per la crescita delle competenze e il miglioramento delle prestazioni;
• i metodi di project management: utili per una gestione ottimale dei progetti organizzativi;
• una visione strategica e una guida del cambiamento da applicare qualora fosse necessario. Il cambiamento richiede un processo sistematico che deve nascere dall'analisi delle performance di una organizzazione. Fondamentale è la scelta consapevole di soluzioni concrete e praticabili che possano consentire di innovare e guadagnare competitività;
• l'allenamento al pensiero sistemico : per la gestione dei processi e delle attività aziendali;
• la gestione dei conflitti: saper capire le differenti prospettive e reindirizzare le energie verso un ideale comune;
• le tecniche di people management: utili per gestire le performance e lo sviluppo delle abilità attraverso il coaching;
• la gestione delle competenze: così da poter fare un bilancio tra le competenze richieste e quelle possedute e poter intervenire sullo sviluppo ;

Creatività e innovazione: due elementi fondamentali dello sviluppo manageriale

I due termini sono tra loro collegati in quanto la creatività è l’atto con cui si creano le idee mentre l’innovazione è la messa in pratica di tale idee attraverso la creazione di azioni e processi.

La creatività di un’organizzazione si manifesta nel momento in cui essa è in grado di modificare le proprie idee e i propri comportamenti in maniera attiva, cioè senza adattarsi passivamente alle situazioni, al mercato e all'ambiente esterno.

L’innovazione invece presuppone che l’impresa faccia buon uso delle risorse sia umane sia fisiche a disposizione per attuare una maggiore capacità di creare ricchezza. Il buon manager è colui che non solo detiene le risorse, ma colui che è in grado di utilizzarle per il benessere della singola impresa, della società e del territorio. Importanti riferimenti sul significato del concetto di innovazione sono stati fatti da Schumpeter il quale indicò alcuni tipici momenti del processo innovativo.

Metodologie per lo sviluppo manageriale

Il termine action methodologies (tradotto liberamente come “metodologie attive di sviluppo manageriale e organizzativo”) comprende una serie di strategie e modalità di intervento per lo sviluppo manageriale e organizzativo. Il principio, alla base delle strategie e modalità in questione, è che non può esistere apprendimento senza azione e che l' azione, d'altra parte, diventa un'occasione di apprendimento se inserita in un contesto appropriato. Dunque la conoscenza deriva dall'azione ed allo stesso tempo serve ad essa. Costituendo le metodologie di sviluppo manageriale e organizzativo un insieme molto eterogeneo, risulta impossibile fornire un approccio coerente e unitario. La classificazione delle metodologie è variabile e non trova sempre consensi da parte degli esperti. Facendo riferimento agli studi di Cecchinato e Nicolini, si possono evidenziare tra le varie metodologie, le seguenti:

• ricerca-intervento partecipativa, l’inchiesta cooperativa, l’action science, l’action learning (Brooks e Watkins, 1994),
• il soft system methodologies e la ricerca-intervento curriculare (Kemmis e McTaggart, 2000),
• lo sviluppo organizzativo e l’appreciative inquiry (Raelin,2000).

Gli autori sopra citati riservano particolare interesse all’ action learning, che rappresenta una delle più consolidate modalità di sviluppo manageriale centrato sull’azione: l'AL costituisce infatti un'alternativa alle metodologie tradizionali e si basa su un numero ristretto di principi.

Metodologie: somiglianze e differenze

Le metodologie contenute nella classificazione ad opera di Cecchinato e Nicolini, presentano punti in comune e differenze, di seguito elencati. Tutte le metodologie sopra elencate presentano alcune somiglianze, che sono:

• considerano l'azione partecipata allo stesso tempo un'occasione, un veicolo e un obiettivo dei processi di apprendimento
• sono accomunate dall'idea che la ricerca sia uno strumento produttore di conoscenza e di apprendimento e che il sapere possa essere considerato il risultato di un’attività pratica e di un processo attivo di ricerca
• pongono il focus d'attenzione sul concetto del cambiamento visto come obiettivo ed esito dell’attività di indagine e di sviluppo
• prediligono il lavoro di gruppo e la presenza di un facilitatore
• occupandosi di un'attività reale e che porta conseguenze ai partecipanti, si distinguono da ogni forma di esercitazione e simulazione

Per quanto riguarda le differenze, si può fare riferimento a 4 dimensioni che rendono diverse le varie metodologie , esse sono:

• il ruolo dell’ideologia: l'enfasi sul ruolo dell'ideologia varia in base ai diversi principi e moventi culturali ( ad esempio la ricerca partecipata è molto attenta all’ ideologia, gli altri metodi meno)
• la sfera dell’intervento: le diverse metodologie sono indirizzate a realtà sociale diverse tra loro
• la profondità e l’ampiezza del cambiamento: le metodologie si applicano su dimensioni diverse (ad esempio sulle dimensioni socio-materiali o su quelle interpersonali e intrapersonali) e ciò influisce sul tipo di cambiamento prodotto
• il livello di rischio personale e organizzativo: il primo varia sia in base al livello di coinvolgimento sia in base alla visibilità del progetto.

Le teorie del Management

• {{Scientific Management /F.Tylor, “ L’organizzazione scientifica del lavoro (tit.orig.: The Principles of Scientific Management,1911)”,]}} (MTM)

Il procedimento si riferisce alla misurazione dei tempi e dei metodi, il quale{{prevede la scomposizione di ogni operazione manuale nei movimenti di base necessari per attuare una esecuzione pratica . Ad ogni movimento verrà assegnato un tempo standard prestabilito, secondo la natura e le condizioni nelle quali essi vengono compiuti/Maynard,” MTM:lo studio dei metodi e dei tempi di lavorazione]]”}}. Il manager originariamente era legato ad un’impostazione ingegneristico-tecnocratica, oggi invece, secondo le analisi dell’ economista John Maynard Keynes Keynes il suo ruolo ha acquisito una gestione centrata principalmente su regole.

• Management per Istruzioni (MBI)

La tipologia di manager per istruzioni esercita le proprie mansioni attraverso le norme , questo metodo è chiamato direzioni per istruzioni. Le istruzioni a cui ci si riferisce serviranno per la prescrizione e il controllo dell’attività aziendale. La direzione per istruzioni viene identificata con la cultura dei principi e delle istruzioni.

• {{Management per obiettivi /Peter Drucker, “Management by Objectives,MBO”}} (MBO)

Il metodo di direzione per obiettivi, proposto dallo studiosoPeter Drucker dal quale cito: {{solo avendo obiettivi si sa dove far andare l’impresa; solo dichiarandoli si può impegnare il management a raggiungerli, solo migliorandoli si può premiare o punire il management per quello che ha fatto/Peter Drucker Il potere dei dirigenti(tit. orig.: The practice of Management,1954)

• Management per Progetti (MBP)

Il manager è la {{professione che rende efficaci le istituzioni di una moderna società, poiché è la componente manageriale di ogni professione che permette alle persone che operano nelle istituzioni di essere efficaci/F.Malik,”Malik F., Il Manager come professione. Operare con efficacia e successo nella propria organizzazione, 2007 ”}}. La teoria del Manager per progetti nasce dall 'evoluzione del pensiero organizzativo. Attraverso l'analisi delle varie situazioni progettuali e delle specificità ambientali di lavoro innovativo ad esso connesso, si definisce la filosofia gestionale "per progetti" la quale caratterizza la metodologia di Project management nelle sue componenti (processi, organizzazione, comportamenti). L'obiettivo è quello di mostrare come il Project Management sia un reale ed efficace strumento per l'apprendimento organizzativo e per uno sviluppo organico della managerialità in azienda. La capacità manageriale è la condizione più efficace con il quale l'azienda può sostenere le sfide competitive , dimostrando di saper gestire in termini strategici la complessità dell' Information Technology. L'attenzione è rivolta al modo di gestire integralmente processi e attività, rivolgendo particolare attenzione ai diversi ruoli , i quali possono sviluppare la condivisione di obiettivi sia specifici che generali dell'organizzazione.

Bibliografia

• Baldini M. , Miola A. , Neri A., Lavorare per progetti. Project Management e processi progettuali, Milano, Franco Angeli, 2002.
• Cecchinato F. and Nicolini D., Action learning, metodi o strumenti per lo sviluppo manageriale basato sull'azione, Milano,Il Sole 24 ore, 2005.
• Cuomo M.T., Metallo G., Sviluppo manageriale per le imprese, Torino, G. Giappichelli Editore, 2013.
• Crozier M., Il fenomeno burocratico, Bologna, Il Mulino, 1985.
• Piccardo C., Empowerment: strategie di sviluppo organizzativo centrate sulla persona, Milano, Raffaello Cortina, 1995.
• Rugiardini A., Organizzazione d’impresa, Milano, Giuffrè, 1979.
• G.Bonazzi, Storia del pensiero organizzativo, Milano, Franco Angeli, 2003.
• Spazzoli F., Costantini M., & Fedeli M., Gestire l’Impresa Sociale. Non management del non profit, Santarcangelo di Romagna, Maggioli, 2014.
• Weber M., Economia e società, Milano, Edizioni di Comunità, 1968.

Voci correlate

• Apprendimento
• Capo (ruolo)
• Coaching
• Dirigente
• Empowerment
• Formazione
• Risorse umane
• Management
• Product manager
• Program manager
• Pianificazione del personale
• Project Management
• Solution Development Manager

Collegamenti esterni

• Insieme di consulenti e servizi per affiancare i manager
• Manager d'Italia delle aziende di beni e servizi
• Associazione professionale che riunisce e qualifica coloro che in Italia svolgono l'attività di consulenza organizzativa e direzionale
• Sviluppo e formazione dei leader
• Associazione per la formazione manageriale
• Organizzazione che rappresenta la dirigenza e le altre professionalità di tutti i settori socio-produttivi